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中青旅为何在旅游国家队中逐渐失速?
来源:旅界2022-12-05 16:377176

一名中青旅在职员工的谏言。

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在中国文旅企业中,曾有一批国家队企业简称“国中青”(即中国国旅、中旅和中青旅),当在线旅游企业还没有发展成为今天这般格局之前,国中青是中国旅游市场产品与服务供给绝对主力军并深为国民信任。

在这几家企业中,中青旅无疑是最市场化的一家企业:1997年在国家队旅游企业中率先上市(当时携程携行网尚未建立),2005年与美国胜腾合资推出遨游旅行网(当时途牛旅行网尚未成立)。

中青旅一直坚持自己的市场化导向,在MICE会展、酒店管理、景区投资(乌镇与古北水镇)等诸多领域不断创新和攻城拔寨,当然偶尔也难免踩错节奏,但大方向上,中青旅依然是以一种大规模极速的方式不断在突破,如乌镇利润在投资多年后迅速拉升,打造的古北水镇也迅速成为北方景区标杆。

2014年,中青旅协同旗下乌镇景区举办了第一届互联网峰会(也称乌镇峰会),把中青旅品牌在全国的渗透发挥到登峰造极。

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乌镇第一届互联网峰会

但这一迅猛势头,却在中青旅管理关系划转光大集团后趋于失速,最简单的例子可见于中青旅的“百度百科”,2018年前,中青旅年年都发出的是业务突破与喜报,然而2018后不再更新,只留下一行“中国青旅集团公司100%国有产权划转至光大集团”。

再看中青旅官方网站,2018年后,其主要经营成果大事如下:

2022 中青旅确立首个企业纪念日“中青旅日”。

2020 中青旅事业迎来创办四十周年。

2019 中青旅相继为第二届“一带一路”国际高峰论坛

2019年中国北京世界园艺博览会

第二届数字中国建设峰会、亚洲文明对话大会

新中国成立70周年庆典、第七届世界军人运动会等多场国家级高规格盛会提供会务、运营、票务等综合服务。

2018 中青旅荣获“改革开放40年40品牌”荣誉称号。

与2018年之前动辄创新业务上线,新项目落成完全不可同日而言。

01 期望有多高,失望就有多大

2018年1月17号是一个无比特殊的日子。

这一天,中国光大集团股份公司党委书记、董事长李晓鹏莅临中青旅实施了划转后的第一次考察,事情的变化几乎可以从中青旅当天的推文看出来,密密麻麻的第一段是各种名号开头的领导,在挂着“思改革、议创新、促发展”的红色条幅下,“李晓鹏边听边记,不时询问细节,并对具体问题进行回应。”

只可惜,后面事情的发展超出所有人的预料,“在光大旗帜下把大旅游事业做强做优做大”的小目标并没有实现。

2018年1月到2019年12月,根据历来中青旅的发展节奏,每年是需要交出大成果大作业的。除了前文提到的百度百科乏善可陈,笔者仔细翻看了这两年中青旅的经营成果。

首先是上市年报,2018年总营收122.6亿元,归母利润5.97亿元,2019年总营收144亿元,归母利润5.68亿元,但是在这两年的经营利润中,2018年和2019年,乌镇景区分别实现了7-8亿元的净利润,归母利润在5-6亿元每年,换句话说,中青旅在2018年和2019年依然吃的是老本。

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换个角度看,在经营财务数据中,几乎没发现能体现新东家光大集团元素的赋能,市场增长或产品创新。

再看2018到2022年的战略与部署:

2018年: 面对激烈的行业竞争,中青旅需要完成从“群团管企业”到“企业管企业”的转变,在各项工作中,始终贯彻发展是第一要务的思路,一切措施都要为发展服务。

2019~2020年:中青旅将在稳扎稳打、稳中求进的基础上,强调跨越与整合,推动整合四大基本业态以及旅游+教育、旅游+体育、旅游+康养等旅游业态,为建设全球领先的旅游综合服务商,开好头、起好步。

2021 年:中青旅将推动存量板块巩固优化、持续健康发展; 继续推进“旅游+”业务,加快“旅游+教育”全国布局,整合素质教育的上下游产业链,大力发展研学旅行,为公司“旅游+教育”战略探索建立长效机制、确保可持续性发展。

2022年:中青旅新任董事长-文化旅游深度融合大势所趋,将深耕城市更新、乡村振兴。

可以看出,中青旅在2018到2022年这5年里,无论是无疫情的前2年,还是有疫情的后3年,主要的战略几乎没有重大成果,也没有看出明显的第二发展曲线。

给人的感觉是极度的保守与停滞不前,要知道中青旅过去的核心业务如会展、整合营销、酒店管理、景区投资、甚至包括未能大成的在线旅游都是在不断的砥砺前行中取得成果的。换一句话,如果没有当初的创新景区投资和、创新思维与勇敢尝试,今天的中青旅是否已像很多文旅企业一样消失了呢?那么为什么在中青旅管理关系划转后却丢掉这一发展与创新的重要传统?

光大集团乐于在不带光大两字企业的logo上加上“中国光大集团成员”,在处处公开的宣传中非常亮眼, 但现实情况是,新的管理关系划转后,中青旅并没有像中国国旅享受到“免税专营”或是“产融结合”的加持,反而是被捆住了手脚,无为而治,中青旗的发展与创新好像突然被猛烈的踩下了刹车。

现实往往是,情况还可以更糟的!基于创新基因发展的继承项目,也在与集团承上启下的交接过渡中成了牺牲品。本来,此处有一个按历史决策惯例可成的一个项目,但在签约后以未提前报备为由强制毁约的案子,笔者出于不给中青旅带来麻烦的初心就在此处省去。

02 中青旅发展中的具体问题及建议

如李小鹏董事长座谈时关心具体问题的务实态度一样,以下是几个笔者认为中青旅当前面临的具体问题:

1. 按证监会要求合理规范董事会权力

笔者前文提过,中青旅是国家队中最市场化的企业,毕竟作为一家上市的股份制企业,董事长理所应当的由控股的光大集团委派,但是在CEO和总裁这些专业性岗位,从全体股东利益出发(包括中小散户股东),一定要做好权力分配,一定要匹配与市场化接轨的专业人才。

换言之,一定要让专业领导公司,建立以业务发展的价值导向,鼓励不断创新,不断取得新的成绩,一定要避免的是让外行领导内行。否则可以出现越抓越坏的情况。

笔者认为,中青旅已是一个超过40岁的成熟企业,只要没有出现国有资产流失,只要没有出现不可抗力长期亏损,只要流程合规合法,只要没有突破中青旅多年积累的历史经营原则与额度的天花板,完全没有必要大加干涉,放手让专业的人做好专业的事,积极做好服务业务一线的工作形成合力而不是分力,这样方能实现李小鹏董事长视察时的“促发展”主题。

在过去几十年的发展里,中青旅并没有向主管机构张口伸手,或是制造系统性风险。

说到这,就不得不举一个中青旅投资乌镇景区的例子,众所周知,中青旅是乌镇的控股投东,但中青旅的员工并没有享受到乌镇景区的任何员工权利:门票不打折,预订不优先,正是在这样专业的经营管理下,乌镇景区为包括中青旅在内的全体股东创造了最大的价值。

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      但据笔者了解,这完全是时任中青旅CEO看准了一天就完成内部决策的事。

2. 疫情工资:建议同甘共苦

2019年疫情发生后,行业一片萧条,但中青旅得益于过去成功的发展与领导,在一众长时间服务公司的员工集体协作下,修建了中青旅自己的大楼,投资了优质的利润奶牛项目,按理说主人在收成不好积累下的粮食可以靠储备有效的过冬,但现实情况是:根据2021年财报,总裁董事长待遇为200万+/年。

而大量普通员工疫情三年的工资为:1624元~2320元/月不等,笔者了解到这个情况后想问的几个问题是:

2000元工资的员工真能在北京生活吗?

如果领导工资高,而不是同甘共苦的话,待岗工资问题多久才能解决呢?

如果分管关系在共青团不变的情况下,中青旅是否可以把这个事处理的更好?

据新京报2016年04月25日报道,25个省份国企限薪,负责人总年薪不得超过职工8倍,而中青旅目前负责人工资与员工的差距,笔者已不想去做这个除法了,这么大的距离非常不符合国家最近提倡的共同富裕发展目标(另有中青旅员工称:高层员工年薪减半)。

根据12月3日中青旅25周年上市特刊,其中有一段这样的描述:"对员工,我们致力于创造和谐稳定的工作环境,使每位员工都能有平等学习和成长的机会,健康生活,快乐工作。"

但显然,北京月工资2000,一领3年,员工很难快乐的。笔者认为,历史上自然灾害也不过三年,但现在疫情已超过三年,公司管理层需要切实考虑一下员工的难处。在领导收入不受影响的情况下,只降员工工资会带来极大的不公平感。

这几天笔者看到一个“装老师不装”的视频号,她正在中国沿边境线自驾100天,其中一个视频她讲了一个故事,她自驾中国的原因一方面是自己的梦想,另一方面,是想给她创办的公司筹措经费,那么问题来了,为什么她要创办公司呢?她的答案很简单-需要对这些像朋友一样的员工负责。

3.疫情期防止大规模裁员,避免中青旅失去核心人才

中青旅的品牌是以优秀人才为载体,只要人才都在,那么疫情恢复后的复产工作便能迅速而有力。

反之,裁员即不符合国企的责任担当,也暗示了对于中国旅游事业的不看好和消极,这与国家大政方针,与解决人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾是是背道而驰的。

此外,中青旅多次承担国家重要活动的接待,多次接待国内外重要领导人的行程安排,作为服务性行业,核心便是优秀的司导人员,在相当长一段时间,优秀的导游人员被中青旅作为核心战略资产扶持。一旦相关人才流失,相关活动承接的质量便会受到影响。

笔者据相关信源,曾在中青旅持续创新利润的入境版块,如今已明确领到了明确的裁员令,令人不禁唏嘘,入境业务曾在中青旅历史上创造了极大的辉煌,在相当长时间内贡献了整个中青旅大部分的利润来源,可以说没有入境业务就没有今天的中青旅。

但同样受到国际局势紧张和疫情防控影响,入境业务阶段性的受到了影响,但现在是否有需要立刻就把吃饭的锅砸了,在最寒冷的冬天把多年的老员工推到“冰天雪地”的户外,笔者认为这是一件值得商榷的事,事情毕竟还没有发展到像日本历史上需要抛母求生的地步。

03 底层经营逻辑冲突与破题

那么是什么原因造成了光大与中青旅的“整合”不美满呢?笔者偿试从底层逻辑谈下一家之言:

首先是行业存在巨大的差异。隔行如隔山,光大所从事的主营银行金融行业,是壁垒极高的行业之一,体现在牌照稀缺和资金量需求巨大两方面,借势国家经济发展和相对良好的政策,包括加入WTO后对中资银行的保护,银行这碗饭在中国一直都比较好吃。

笔者也曾亲自参与过股权投资地方银行的评审会,当时领导的意见就明确,银行投资是利润非常好的生意,有投资机会不必犹豫。

但在文旅行业,却是门槛相对较低的充分竞争行业,长期以来有一种“操XX的心赚白菜的钱”这个说法,而数据更能体现,1985年,我国旅行社数量为450家,至1988年底增至1573家,到了疫情前的2019年,中国注册旅行社数据达到了近40,000家,这还不包括国际国内OTA的竞争。

而中国目前银行业的情况是,包括几大国有银行,股份制银行和城市商业银行在内具有全国范围经营资质的银行不到200家,而对应着的却是全球第二大经济体涉及各种各业的金融业务。 

简言之,这两家企业在合并之时的行业体量,盈利能力,抗周期能力完全不具有可比性。在文旅行业,即使是非常薄弱的利润,也是需要多倍努力方能实现,基本上相当于开手动档的车,不但随时需要打方向盘变更方向,还需要根据路况及时换档,同时脚下的离合器和刹车还要切换自如。

而银行业务更像是开火车,轨道非常明确基本上不用打方向,重点管好油门和刹车即可,换句话,只要把刹车管好了,火车出事的概率非常小,到达目的地只是时间问题。

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但如果开火车的去管理开汽车的,并要求按开火车的方法“整齐划一”,那么把汽车开坏开废只是一个时间问题。

其次,需要对比两家企业在各自专业领域的地位。2019年,中国旅游集团前20强中,中青旅排名第4,同样在2019年中国银行业排名中,光大银行排名第12。

虽然赛道不同样,但显尔易见,中青旅在其主业范围内做的还是名列前茅,属于绝对的优等生,比如与行业新贵,如在中国和美国上市的锦江酒店和华住集团,中青旅绝对在他们之上,与老牌国中青的国家队比,除去各种划拨和特殊牌照,中青旅是市场化领域最成功的。

换句话讲,不能拿中国烟草与光大集团去对比,既便是光大集团盈利规模更小,因为在股份制银行这个分类中,光大排名可能是第6, 做的也很优秀。

那么,目前看起来危机四伏的“结合”如何破题呢?笔者认为,合力与合作是根本之道。

先说合力,光大系有大量自己服务的客户和机构,这些客户和机构与文旅相关的生意是不是可以让中青旅来做?(如企业差旅),而中青旅在开展业务过程中的金融需求是不是可以优势让光大系来承接?1+1大于2很重要。

其次,笔者建议光大系客观看待与尊重新的家庭成员,多以“服务”与“合作” 去扶持,在过去四十年以来,中青旅一直保持的高速的发展,即便是有疫情影响,同样可以观察其在整个行业的恢复速度,但目前看来,中青旅已接近逐渐失速。

04 人在,希望就在

在文旅行业,中青旅这三个字依然是金字招牌,一如既往的得到社会各界的认可,但金字招牌并不是凭空出现,而是因为中青旅的员工、努力、领导力、战略、魄力、优秀项目和业绩对社会的输出和价值创造方赢得社会的尊重。

笔者认为,中青旅仍然具备实现重大业务创新与突破的实力与基因,只要人在,希望就在。虽然当前有一些“飞机失速”,但依然可以靠过去的积累和良好未来的预期拉起来。相反,如果没有了核心人才,上市公司的可持续发展如何来保障。

希望在文旅行业最寒冷的冬天,每一个立过功的老人,或是正在立功的年轻人都能撑到春暖花开的那一天, 每一个将军都珍惜曾为自己而战的兵。

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